一个
服务行业的
客户有1000名
员工。虽然
公司业务不错,所在的行业是
朝阳行业,企业老板也是一个非常关心员工的人,但多年来公司一直解决不了的问题就是基层
员工流失率偏高。一年又一年,
公司做了很多努力,但
员工流失率从来没有低于30%。人事部说
员工离职的原因是因为
工资偏低,但调查却给出了令人深思的结果:
基层员工选择离开最多的理由一是觉得自己在
公司没有发展前途,二是觉得自己
顶头上司不好。
这个公司的问题是典型的“中层问题”:这些离职员工的
顶头上司虽然处在
管理岗位,却基本上即不会管人也不会理事。用员工的标准衡量他们可能是优秀的,但用
管理者的标准看肯定不合格。虽然他们不像有些公司的中层欺上瞒下(这是“中层问题”最严重的一个变种),但他们也绝对起不到中层应有的承上启下的作用。
企业老板经常感叹自己的想法无法落实,到了中层就被曲解了,底层员工根本不清楚他的想法和意图,公司像是得了中梗塞。大部分
中层管理者即得不到
下属的爱戴又得不到
老板的肯定,自身的离职率也很高,他们的
离职又带动了很多
基层员工的离职。
这样的例子并不少见。“中梗塞问题”是每个
公司发展过程中肯定经历和必须解决的问题。这个问题产生的原因是这样的:
一个几十人的小
企业通常只有两个层次,即由企业老板和3-5个亲信组成的
高层,再就是大量的
基层员工。由于规模有限,
企业老板thldl.com(及高层)通常能了解几乎所有
员工的情况并给予个性化的关怀。除非
业务上出现大问题,这个时候员工通常是稳定的。当企业发展到上百人的规模,这样的双层、高效、扁平化的
管理结构就不能维持了,原因是一个人最大的直接
管理范围只有5-8人。
一个40-50人的企业老板加上4-5个亲信可以很轻松地
管理,但一个100人左右的
公司这样做就意味着企业老板要直接管十几位
高层,他是无法管好的。另一个选择是老板只管5-6个高层,但部分高层就要直接管理超过10位员工,也超过了正常人直接管理的极限。如果
企业有几百人,这样的双层结构就是一件根本不可能的事情。
所以企业大了之后,老板会本能地把双层管理变成三层管理结构(人数更多的企业还会分化成四层甚至是五层,但根本性的变化在于从两层到三层),企业的中层就这样诞生了。例如一个100人左右的公司通常有3-5位高层,他们管理10-15位中层,而这些中层管理大量的基层员工。再如一个300人的公司通常有4-6个
高层,他们管理30-40个中层,这些中层再管理200多
基层员工。
我们通常本能地做对一件事情,那就是当规模扩大时把公司从双层变成三层结构。但我们通常不知道,
企业管理也应该因此有很大改变。如果我们不能及时调整自己的
管理方式和给予中层必需的训练和帮助,中梗塞问题就是一个必然的现象。
三层结构时企业老板最常犯的错误是
越级管理,这其实是企业老板没有真正学会
授权的高级形式。当我们把组织分成三层的时候,越级管理让之前为了
授权管理而做的分级变成摆设。如果说没有授权管理使
管理者无法成长,越权管理则使问题更严重。通过一次次的越级管理,老板向所有人发出信号:你们的直接上级是没有权利的,什么事情都要找老板。久而久之,那些能干的人不知道自己能干什么,因为老板处处插手;那些不能干的人反而会成为老板的宠儿,因为他们听话。老板要管的事情越来越多,老板越来越累,越来越觉得别人不能干。老板越来越多地陷入无关紧要的琐事之中,没有时间思考重大问题。
不解决“中层问题”,企业老板的战略意图就无法体现,员工就无法成长,
企业就无法发展。要解决中梗塞问题,我的建议是以下3条:
从自己开始改变。提醒自己真正授权,提醒自己不越级处理事情。这不是说看到问题闭上眼睛,而是要按
组织结构的规则让相关负责人去处理这些事情。这样做开始时慢和困难,但最终会让
企业老板从琐事中解放出来。
花时间帮助处于中层的新
经理。新提拔的经理通常是中层问题最多的一群人。他们的问题不是不愿意做,更不是不愿意把事情做好,而是不知道如何才能把事情做好,例如如何管人,如何和下属谈话,如何开会,如何做计划,如何汇报工作,如何做
报表,如何写东西等。很多事情不是不知道,而是还没有能力做到,例如解决问题,
梳理流程,优化创新。企业老板应该带领
高层管理者利用内部(老板亲自传授自己的经验)和外部的
资源(例如易中的新经理培训和教程产品)教会中层做这些事情。
帮助处于中层的老
经理。这些人的问题比较复杂。可能是不适合
管理岗位,老板要知人善用,帮助他们找到适合的岗位(不是每个人都适合做
领导和管人,在专业和
技术岗位上一个人也可以有很好的发展)。另外一些人的问题可能是吃老本,不推不动,对这样的人要用合理的
考核机制让他们产生危机感。还有一些人的问题可能和新经理一样,没有系统地学习过如何做
干部,这样的人可以让他们和新经理一样参加系统的学习。