“生存，还是毁灭，这是个问题”，这是
莎士比亚笔下的一句经典台词，面对房地产新政的不断出台，
房地产企业是生存还是毁灭，也的确成了问题。
随着最近一段时间一系列抑制
房地产泡沫政策的连续出台，那些资金实力弱、管理水平差、商业模式不清晰的中小型
房地产企业无不面临着巨大的生存危机。在他们面前将有两个选择：继续留在这个行业或者离开，对于选择留在这个行业里面的企业来说，如何确定企业未来的
战略定位以及
商业模式是企业的当务之急。
为什么这么说？
企业成功有两种，一种是偶然的、不可复制的成功，另一种是必然的、可以复制的成功。对于中国的
房地产企业来说，以前的成功更多的是一种偶然的成功，成功更多依赖的是机会和政府关系，随着行业的逐渐规范，过去的这些机会和关系也越来越难以获得，成功当然也难以再复制。因此，企业如何将这种不可复制的成功转变为可以复制的成功，是企业走得更长更远的关键，确定房地产企业清晰的
战略定位和
商业模式定位就是这种转变的最直接体现。
本文将对
企业商业模式定位的方法做一个深入探讨。要确定房地产企业的商业模式，必须要回答三个问题：做什么？在哪里做？怎么做？即选择什么样的产品和业态、进入什么样的区域和选取什么样的
价值链定位。
房地产企业的商业模式定位可以通过这三步来确定。
一、价值链定位
“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授
迈克尔·波特于1985年提出的，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的
集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的
综合竞争力决定企业的竞争力。
由此可以看出，企业的
价值链定位对决定企业的综合竞争力至关重要。分析
房地产开发的价值链，一方面可以了解房地产开发价值链的各个环节的增值情况，根据不同环节的增值情况，对这些环节采取相应的战略举措，对需要加强的环节进行强化，对于
增值幅度有限或不擅长的环节，完善业务外包管理；另一方面，可以通过分析不同
价值链组合，了解其增长和盈利特点以及对资源的需求状况，为确定
房地产企业的战略定位服务。
在国际范围内，
房地产开发价值链组合已经有很多成熟的经验可以借鉴，比如持有物业的长期经营模式、房地产的金融投资模式都是房地产业的重要组成部分。对这些不同的价值链组合进行分析，对于确定
价值链组合定位具有重要意义。
根据价值链的集合程度，
房地产企业thldl.com的价值链组合可以分为五种类型，分别是
地产开发型、
房产开发型、
物业持有型、
金融投资型和
综合开发型。在这五种类型中，作为一级土地开发商的纯粹地产开发型随着“招牌挂”的全面实行，已经成为政府职能的一部分，在面向市场的
房地产开发商中已经越来越少；而综合运作型是综合了地产开发型和房屋开发型两种价值链增值模式，由于地产开发部分少了，所以该种模式也相应减少。所以目前
房地产企业的价值链组合方式主要是房产开发型、物业持有型和金融投资型。
房产开发型价值链包括决策拿地、规划设计、项目施工和销售服务四个阶段，在四个阶段中，决策拿地和规划设计阶段的增值幅度最大；在各价值链环节中，
投资决策和
土地获取环节最为关键，企业必须自己拥有，其它环节原则上均可以选择外包；同时由于环节比较多，对组织资源的依赖高于其它
盈利模式，需要投入相对多的人力资源。
物业持有型价值链增值主要来源于优质投资物业的长期投资增值（包括土地增值），该种模式降低了
开发企业的持续发展风险，不会因为缺乏土地而使开发业务中断；同时这种模式对
组织资源和
管理团队的要求远不如房产开发型那么强烈，可以在更广阔的范围内选择投资持有对象；持有物业的最大问题是它会占有相当多的财务资源，需要极强大的资金实力和筹资能力，因此，持有物业的数量、结构需要根据企业的
发展战略、投资战略保持一个合理的比例；与房产开发型价值链一样，投资决策和土地获取两个环节最为关键，需企业自己拥有，其它环节可以选择外包。
金融投资型价值链的特点是投资于房地产项目，只派出有限的
管理人员（如财务人员等），着眼于获取投资收益的盈利模式，这种模式大大节省组织资源，他从资本角度涉足于房地产开发，通过开发外包与经营管理外包实现增值，注重资产增值与现金回收；他的盈利来源贯穿
房地产产业链各环节，既有短期参与开发销售回收投资，也有长期租金收入，总体盈利丰厚；主价值链上的投资分析、投资决策和投资管理等各个价值链环节都是关键环节，都需要企业具备；此种价值链是国外
房地产运营的主要模式之一，国内刚刚起步，随市场发展未来前景宽阔。
房地产价值链的几乎所有环节都是可以社会化的，都可以通过外包实现，但在整个开发过程中，投资决策和土地获取两个阶段在整个价值链中增值最大，是整个价值链中最为关键的环节，因此需要
房地产企业加大这两个环节的资源配置。对于其他价值链环节，企业可根据自身的资源和能力与处于价值链上的其他企业共同合作，构建最有效的价值链，强强合作，弥补自身资源和能力的不足，共同完成价值创造的过程，这不仅能够大幅度地降低成本，实现更多的利润，还能提高企业的
核心竞争力。
二、产品业态定位
在协议出让土地时代，一块土地究竟是用来做住宅、做商业还是做写字楼，产品选择更多的是一种
机会主义，有什么样的土地，就做什么样的产品。随着土地招牌挂政策的实施，土地的获取变得越来越，对于产品的选择，选择什么样的土地，做什么样的产品，已成为
房地产企业战略选择的关键，已成为房地产开发企业重要的战略选择。
根据国家统计年鉴的分类标准，
房地产产品可以分为住宅、商业营业用房和办公楼三种；在住宅中又可以分为低档住宅（包括经济适用房）、中档住宅和高档住宅（包括高级公寓和别墅）。
企业选择做什么样的产品业态，首先要对产品的市场吸引力做客观的分析，对不同产品进行定量和定性相结合的打分比较，然后再结合自身的资源和能力确定最终的产品定位。根据相关
房地产企业产品市场吸引力分析模型，市场吸引力可以分为四个方面，分别为：市场规模、市场成长性、盈利性和市场竞争程度。
经过实际打分对比分析可以看出，
住宅产品在市场规模和市场成长性指标上得分均是最高，同时也有较强得盈利能力，市场竞争程度较弱，是三种产品中吸引力最高的产品；
商业营业用房在市场成长性和赢利性上得分最高，尤其在赢利性上，是三种产品中最好得一种，从综合评分来看，得分仅次于住宅；办公楼在三种产品中得分最低，市场规模最小，而且市场竞争程度较高。
从住宅的三种细分产品来看，中档住宅在市场规模和市场成长性上得分均是最高，赢利性也较强，市场竞争程度较弱，在三种产品中吸引力最强；别墅和高档公寓的市场规模较小，但赢利性最高，而且未来的成长性也较好；低档商品房和经济适用房在市场规模、市场成长性和盈利性上得分均是最低，市场吸引力较差。
当然，在选择产品时，除了对产品的市场吸引力做客观的定量分析外，还要结合企业自身的资源和能力，以及从平衡
企业经营风险角度（比如增加持有型物业比例）考虑，合理确定产品业态组合。
三、区域定位
随着
房地产行业的日益规范、市场需求的持续旺盛以及市场对未来增长的看好，特别是国土资源部11号令在各地相继实施，土地交易公开化为房地产企业跨区域发展扫清了最大的障碍。
房地产企业不在受区域的限制，企业可以自由选择进入哪个城市，但同时，
土地招牌挂也是一把双刃剑，企业在资源和能力有限的情况下，不可能盲目扩张，进入哪个区域、哪个城市，已成为企业一项重要的战略选择。
从区域看，我国目前形成了长三角、珠三角、环渤海三大经济区域，三大都市圈所辖城市众多，既构成了当前我国经济增长的核心也是我国城市建设和社会发展的
核心区域。
就房地产市场份额讲，
三大经济圈所在的东部地区所占比例接近80%，足见房地产市场的地域性；从各主要城市房地产销售额来看，各城市差异很大，因此，进行区域和城市定位对于
房地产企业做出正确的战略决策尤为重要。
根据笔者相关房地产咨询经验，对于城市定位可以用区域定位评价体系进行选择。通过对区域定位评价的各个指标设置不同的权重，并用定量和定性相结合的方法对城市进行打分，进而为区域定位提供参考。
区域定位评价体系可以分为四个一级指标，分别是城市竞争力、市场规模、市场潜力和市场风险。其中，城市竞争力参考《中国城市竞争力报告》中对中国200个城市综合竞争力的排名结果；市场规模指标中，
商品房销售额是市场规模最直接的表现，是区域市场中供求关系均衡的结果，也是当地经济增长率、流动人口等这些决定城市化速度及新移民的住房需求等因素的综合体现，这里选择商品房销售额作为衡量市场规模的二级指标；
市场潜力反映区域市场未来的发展空间，对于企业的投资决策具有更大的价值，在这里我们选取人均GDP、人均住宅使用面积、商品房均价和人均可支配收入四个指标作为市场潜力的二级指标；市场风险是基于当前市场均衡的状况，具体考察需求被满足的情况，预测未来市场风险，
房价收入比反映了居民对房价的承受能力，房价收入比可以大致反映城市房地产价格水平的相对高低，并衡量房地产市场的风险。
综上所述，
房地产企业商业模式的确定由三步组成：即价值链定位、产品业态定位和区域定位。当然，企业确定自己的商业模式定位，除了对价值链、产品业态和区域做客观分析外，还要结合自身的资源和能力，进行合理选择。相信那些想继续留在这个行业里面的企业在明确了自己的
商业模式定位后，不仅能解决生存问题，还能有更好的发展。
