中国管理存在问题!
时间:2016-08-19 15:13:08
来源:世界经理人
中国管理存在问题!离开现场能力,
中国公司却甘愿为“海龟”付出10亿元的跳槽费!不是昏了头,就是
中国管理悲哀到了极致,竟然把
公司命运押在虚无缥缈的花瓶上。中国管理的弊端初见端倪。
不去现场不知道丰田是凭借末流或不入流的
厂房和
设备,生产出了世界一流的
汽车。偌大的车间,连一台电脑都看不见,到处是原生的“看板”。一如大野耐一所说,“能够扳手指头从1数到10的人,就可以导入TPS”。丰田
生产方式,是中国管理的一种简单回归。回归到现场的
创造力。
起步时,没有一个
企业家不知道现场的意义。他们自己就是
一线技工、
研发或
销售人员。那时他们对手中的绝活有一种激情和追求。但是,当公司有了规模,引进豪华的
职业管理团队,一切听凭处理
数据的
电脑指挥了,他们在
经营管理上也就发生了迷失。他们开始怀疑起先前做法的意义,怀疑起那些原生的价值了。这就是所谓的中国管理。
同行的久立集团
董事长周志江,就是这样一个从现场起家的
老板。当公司
销售收入超过40亿元以后,身边各种各样的规模
企业规范管理的声音越来越多了。他不信邪,还是照样带领
高管每个月至少到车间像个普通
工人那样值一个夜班。从一线摸爬滚打出来的他,还是被丰田注重一线
员工的智慧发掘深深震撼了。
他反复问讲课的日本高木老师,一般日本一线员工跟高管的收入差距有多少?他得到的回答是,
一线员工与工长、科长的收入差两倍左右,与
董事、工厂
总经理的差距最多不超过三倍,一线员工与公司最高级别董事
副社长、
总裁、专务等的收入差距在7倍左右。周志江不由得回应,我们的收入差距都是几十倍上百倍呀!老师说:“这是你们从
美国搬用的做法,不创造价值的
高管拿很高的
薪水。这是美国公司的问题,这也是
中国管理thldl.com的问题!”
是的,这是中国管理的问题。中国
企业界跟强调“
权力与
利益”的
美国管理更为亲近。美国管理骨子里面是精英文化,管理者是上智,员工是下愚。高管可以拿到比一线员工高几百倍、几千倍的薪酬,而员工还要接受随时的
裁员,以承担高管
决策失误的风险。
或许
美式管理强调的
个人英雄主义,常常能化腐朽为神奇,挽狂澜于即倒,最适合中国管理权力人物的心态。还有庞大的美国“海龟军团”,渐渐统摄了中国公司
高层。体现着“权力与利益”的美式管理,很容易成为
中国公司权势人物心有灵犀的圣经,美国高管式的高额
年薪更是受人青睐。以至于
公司还没有搞出点名堂,甚至
公司严重亏损,公司高管的
薪酬都可以几百万、几千万元。
公司经营状况一看好,就更不得了。一家
上市公司董事长,一年下来的奖金一项就高达1亿元人民币;而一个时常在不同公司晃悠的美国“海龟”,居然可以拿到号称10亿元的“转会费”。不是
企业昏了头,就是中国管理悲哀到了极致,竟然把
公司命运押在虚无缥缈的花瓶上!
高木老师的话,震撼了我们在场的每一个
中国人。回国后,我又托
日本朋友给找了一些
资料,得出日本丰田公司的粗略年薪序列:其中现场员工
工作2—3年的年薪400万日元,工作9—10年的700万日元年薪,工长、
科长年薪为1600万日元,公司各部部长年薪为2500万日元,董事工厂
总经理为3000万日元,
集团公司
副社长和各职能部门总监年薪5000万日元。
20世纪是
精英管理的世纪。我们熟悉了一大堆挽狂澜于即倒的
美国管理明星,他们运筹帷幄,决胜于
战略整合,却很少听到来自现场的声音。在日本,注重现场力量的不只丰田一家,
索尼、西武、
松下、京瓷等
一流公司,都是现场力量的信仰者。京瓷创始人稻盛和夫就说过,“现场有神灵”,“答案永远在现场”。现场的神灵,使得
稻盛和夫在42年
经营生涯中,一手创立了两家世界
500强企业。
丰田生产方式创始人
大野耐一,毫不隐讳他是现场主义者。他抓住了一个朴素的真理:对人的智慧的浪费是最大的浪费,不能只用两只手,要活用
员工的大脑。现物,现地,现时的现场能力,也就是现场工人整体的
生产效率。对
制造业来说,用人的创造性去耕耘的深度和精度是成败的关键。现场员工(
技术、
销售和
制造)能力超强,可以持续突破极限,释放潜能,
公司焉有输的道理。