最近发现了一个奇怪的现象，很多公司制定战略时速战速决，
战略执行起来就费了事，甚至很多大公司也有这样的情况。战略执行到底是个啥？战略执行到底怎么做才靠谱？ 究竟是什么导致了低效的执行力？
导致战略执行失败的首要原因就是目标不明确。
很多员工根本不明白领导到底希望自己去做什么。
大约只有七分之一的员工能说出一个以上本部门最重要的战略目标。对于自己的领导最重视的三个目标，15%的人表示一个都不知道。剩下的85%也好不到哪里去，他们凭个人感觉想当然地说出一个目标，而这往往又和领导心中的目标相差甚远。
其次，对战略执行缺乏热情是另一个大问题。
即使是知道部门发展目标的那些人，往往也没有一定要去努力实现它的责任感。只有51%的人表示他们对实现团队的发展目标充满激情，剩下的几乎一半人则是完全随自己心情做事情。
明确战略执行责任也一直都是一个问题。
实际调查结果则更令人大跌眼镜。高达81%的受访者表示，自己并不需要为所在部门能否按时达成战略执行目标承担责任。部分原因在于，这些目标并没有被分解为具体的行动。87%的人都不清楚要达成目标，自己需要做些什么。在这样的情况下，执行力低下也就在所难免了。
以上仅仅是对
战略执行thldl.com力低下最直观的解释。
在更深的层次上，还和缺乏信任、报酬机制不合理、发展规划和决策失误有关。
我们提到的所有问题，目标不清晰，缺乏激情，缺乏合作，责任不明确，都会加剧高效执行发展战略的难度。但是实际上，它们的扰乱使我们偏离了更深刻的问题。
战略执行力的真正敌人是你的日常事务！
请你回顾一下自己的经历，想一想是否也曾有过重大的创意，开局顺利最后却没有了下文？这些事情是怎样中止的呢？是被偶然的重大突发事件打断了，还是湮没在日常事务里，最后悄无声息地无疾而终了呢？
在我们调查的几千个领导中，他们的答案都是：“无疾而终！”
战略执行的挑战就在于此。
如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重要的战略计划。
回想一下，你是否也曾经历过这样的时间，每个小时都被没完没了的琐碎事务所纠缠，甚至会让人工作到恶心，你付出了全部心血累得一塌糊涂，到周末却发现自己其实也没做出什么像样的成绩，好不郁闷！
教你如何在日常事务的纠缠中去执行最重要的战略规划。
第一、最重要目标
高效战略执行始于专注。没有聚焦，其他三条原则都帮不了你。
如果你把团队的精力聚焦在一两件最重要的事情上之后，大家可以轻松地分辨出哪些是最重要事务，哪些是无关轻重的日常事务，他们将从一大堆乱七八糟的目标中解放出来，集中精力在一两个最重要目标上。
高效战略执行会要求你对一些伟大的创意大声说“不”。对于一个领导者来说，没有什么比拒绝好主意更违背直觉了，但是对于聚焦来说，也没有什么比接受一切好主意更具有破坏力了。
还有第二种更为常见的困境，就是试图把所有日常事务都纳入最重要目标的范畴内。
成功往往需要你的团队改变他们的行为习惯。然而不论你是多么的迫切，他们都很难同时去改变很多固有的行为习惯。如果你试图去改进每一项日常事务的工作，那只会耗尽你的全部精力，而且最终毫无起色。
你应该怎样做，才能从复杂纷纭的可能目标中确定出你的最重要目标呢？
第三、关注引领性指标
行动以及成功将基于两种衡量指标：
滞后性指标
引领性指标
滞后性指标，是指那些为了达成最重要目标而进行的跟踪性指标。
对于这些指标，大家往往会花费很多时间去祈祷能够得到好的结果。例如销售收入、利润率、市场份额、客户满意度等研究分析都属于滞后性指标。
这意味着：当你得到这些结果的时候，导致这些结果的事情早已结束。之所以说祈祷，就是因为当你开始这些行为时，你已经不能控制它们了。你得到的都是历史数据。
引领性指标，和前者有很大不同，是指那些可以衡量你的团队必须做的、对达成预定目标有着最重要作用行为的指标。
在引领性指标上下功夫是有关执行力的一个小秘密。 绝大多数领导们，包括很多有着丰富经验的领导者，只盯着那些滞后性指标看，却从直觉上拒绝了关注引领性指标的原则。
滞后性指标并不能改变什么，而引领性指标在很大程度上是由你自己把握的。
作为一个领导者，你可能把全部的精力都放在那些根本不可能直接影响到的滞后性目标上了。
我们在生活的方方面面都可以看到这种现象。销售经理只关心销售总额，客服经理只关心客户满意度，家长只关心孩子们的考试成绩，减肥的人们只关心体重数字。然而，在大多数情况下，这种只关心滞后性指标的做法只会带来战略执行的失败。
注意！千万别试图把我们说的简单化！
正是那些引领性指标的数据改变了最终结果，使你能够弥补理想和现实之间的鸿沟。没有这些引领性指标的话，你就只会去反复折腾那些滞后性指标，那样将很难成功。
第一，你大部分的时间和精力都会花费在处理日常事务上
第二，你剩余的大部分时间里都在为一些滞后性指标而着急
问题就在于，这两种行为虽然会消耗大量的时间精力，产出效益却很低，而你最需要的，却是有着杠杆作用般高效益的关键行为 。
第三、坚持激励性记分表
记分表必须简单！简单到每个团队成员一眼就可以看出自己是在战略执行上领先还是在落后，将他们完成的引领性指标和滞后性指标全部转换为看得见、摸得着的量化成绩。
你和你的团队可能会认为可视化的数据并不新鲜。你甚至可能会在心里说：我已经有记分表了，甚至有很多个记分表，它们都以复杂表格的形式存储在我的电脑中，所有的数据都在这些电子表格之中。大部分的数据是滞后性的数据，它们可能是历史信息，前瞻愿景，或者详细的财务分析。这些数据的确很重要，尤其对于领导来说。这样的复杂表格，我们称之为教练型记分表
第四、建立规律问责制
除非令每一个人都坚持负起责任，否则我们的目标总会在日常琐事中日渐瓦解。
有规律地进行问责，是指任何拥有最重要目标的团队定期不定期召开例会，对之前的工作计划的完成情况作汇报。这些会议每周至少都要召开一次，时间最好控制在半小时以内。在这个简短的时间里，每个团队成员都得以明确自己在日常事务之外的战略执行责任。
高效
战略执行系统所造就的结果，不仅仅来自权力的使用，它们更多地依靠每个团队成员渴望得到重视、渴望做有意义的事情、渴望成功的愿望。
