企业变革模式决定这变革的深度和广度，企业变革模式决定着变革的速度和成败。在十几情况下，公司选对了适合自己的企业变革模式很重要！笔者归纳总结了5类以供大家参考。
企业变革模式一：大刀阔斧，强制完成
这种企业变革模式无论是机构改革、人事改革、工资改革、文化变革，都有很强的权威推动，进行全面实施，带有十分强烈的、运动性的强制推行的特点，力度大、速度快、效果好、成功概率很高。从逻辑上讲，变革总会面临诸多挑战，例如员工的抵触情绪，为了保证变革成功，最终只能依靠领导的强势，使员工屈服，推进改革。但是很多持反对意见的学者却认为，这种全面改革成功的比例很小，因为它会导致员工口服心不服，心灰意冷，不再和领导争论或建议什么，而是开始关心外部机会，失去对公司的忠诚度。实际上，在中国特有的文化背景下，我国的很多企业变革模式的成功概率很高，究其原因： 中国的企业和员工都缺乏基本的理性权威和职业规范，只有采取这种超常规的政治运动式的强制性手法，企业变革模式才能切实推进。
企业变革模式二：暴风骤雨，全盘崩溃
这种变革模式和模式一的相似之处在于，企业变革模式的力度很大，速度很快，但是效果却很差，结果以失败告终。这类企业采取的变革办法近似于政治运动，运用厚黑学和阶级斗争的手法来管理企业，但结果是他们本想“搞定变革”，却终究被“变革搞定”。由于项目开展过程中许多意外事件的发生，导致变革全面崩盘，对企业产生极大的破坏力。
这在相当多的企业都很常见，东北某电力企业和湖南某钢铁企业发生的惨剧，都是这种变革模式造成的后果。为什么这种模式变革的力度大、速度快，效果却不尽如人意呢？以某一外资公司为例，在它收购某国有企业之后，一直疏于管理，后来决定全面介入，发现诸多管理漏洞后，公司高层领导采取各种办法：抓紧采购环节的监控，将大批涉及经济犯罪的高层绳之以法；全面清理收购之前的历史遗留问题，特别是离退休人员和下岗人员的分流问题；割断主业和辅业的来往；实施竞聘上岗，大规模组织人事变革；立即启动薪酬制度变革和绩效考核方案的改革等。这一变革的力度十分大，犹如一剂猛药，从持续时间上看，变革主要工作在半年完成，跨度为一年半，试想在这样一个具有50年历史，拥有6000名员工的国有企业中推行这种暴风骤雨式变革，其结果只能是全面崩溃。
企业变革模式三：进三步，退两步，持续前进
这种企业变革模式改革的力度时大时小，速度时快时慢，结果虽然不是理想状态，但也基本达到预想，变革得到推进。中铁信息、金瀚集团、五矿集团都是采用这种变革模式的经典成功案例。依据友泰咨询对咨询方法？的理解，这种变革模式的状态是：匍匐前进，适度抬头。首先我们知道理想的管理模式是什么，理想的企业文化、战略管理、人力资源管理是什么，同时知道现实状态是什么。从理想到现实往往不是一蹴而就的，即现实向理想提出挑战，理想不能实现，这就需要我们善于利用现实折中的办法来解决问题：进三步，退两步，持续前进。
例如钱德勒关于“战略决定组织”的经典理论，一直是学术界和企业家奉行的瑰宝，但是在一个特殊客户的变革咨询中，我们发现了理论在实践中遇到的挑战，即战略决定组织理论的前提是企业都具有归零意识和路径依赖观念，企业在发展和变革的过程中不可能进行立即调整，即使是调整也需要漫长的过程，所以在中国特定时期的企业环境下，我们实施变革时必须做出适当的调整。实践中我们认为“战略决定组织，组织同样反作用于战略”，也就是在一个组织实施战略前要对战略做修正，不能按照纯粹逻辑的市场目标加以推行，要充分考虑到组织的特点，员工的接受能力等，对战略加以调整。
就像中铁信息，它自身具有三重性质，即行政机关、事业单位和企业，三者在资产（产权）、业务收入来源、员工身份上完全交织在一起，根本无法按照现代企业的产权制度、组织和人事安排、分配机制和文化进行厘清，基于现实案例和理论研究，我们只能采取进三步，退两步的方式进行解决，像打太极拳一样，有进有退，但最终我们还是处于前进状态。
企业变革模式四：阶段性排浪式，逐渐麻木
对应于模式三，这种
企业变革模式thldl.com力度大小不一，速度变化莫测，效果十分糟糕。现实中这种模式的推行往往造成两种局面的产生：
（1）企业多次大刀阔斧的变革，但因经验不足或者对改革的风险没有充分的准备，均告失败。员工逐渐产生心理麻木，抱怨变革太多太频繁，而让人心理接受不过来，对领导的变革能力失去信任，对改革失去信心，对变化和创新失去敏感性，产生“变革疲劳症”。
（2）企业阶段性大喊变革，但总是雷声大，雨点小，“做秀”多于“做事”，关于变革的实质思路、方案与推行的决心都似有却无、若隐若现，企业高层领导也对变革产生麻木疲惫心态，不愿意再着手变革。企业的变革具有复杂性、普遍性和牵一发动全身的特点，在企业对变革产生麻木的状态下，再次推动改革，一定要谨慎，我们建议请外部咨询机构及专家介入，这样变革才会系统性地慢慢推进，否则就只能驻足不前。许多集团虽然请了很多外资咨询机构，但是变革总是步履维艰，员工感受不到人力资源的价值和高层对管理问题的应答，产生疲惫心态，高层也对此类事件避之唯恐不及，这时怎样寻找一种？爆变革的力量，成为公司巨大的挑战。处于这个状态的企业，再次推进改革很难，但是不推动改革就会像温水煮青蛙，企业适应市场的能力会越来越差，最终会被市场淘汰掉。为什么许多国有企业、中小规模的企业越做越不景气，最终被收购兼并掉，不可否认这和市场环境有一定的关系，但是与改革的计划、安排以及对变革规律的研究不足也有十分重要的关系。
企业变革模式五：综合型/混合型变革
混合型变革模式会产生一种不特定状态，其变革力度、速度和效果都难以确定，它可能是四种模式的综合运用，其特点和规律难以总结，而现实中更多的企业采用的都是这种模式，它更具有普遍性和研究意义。这类企业是复合式的，形态是变化多端的，阶段性参差不齐的，但它们归根结底还是有一些共通的特点和背景：
（1）变革模式和方案一定是个性化的，尽管企业的背景是多元化的，但是它采用的企业变革模式是个性化的，都在强调和突出“个性”二字。
（2）改革的思想是多元化的，人们总在不断地探索、深究中丰富改革思想，没有人知道哪种模式和方法是最好的、最适用的，变革C理论的提出就是相对于变革的O理论和E理论而言的。
（3）变革是权变的、随机的，但不是随意的，它具有一定的规律，我们要根据环境和特点作出相应的调整。
总结：无论五种典型的企业变革模式是否包含中国改革的所有现状，其中的基本特点和规律都是值得我们关注的，我们必须以十分虔诚的心态去尊重今天发生在中国的每个企业的改革的探索和不断出现的个性化的、创新的案例、思想理念和管理方法。这些所有来自于管理实践的变革探索都将成为构建中国本土的管理理论体系的重要源泉和力量。
人们对企业变革模式的关注程度与日俱增，甚至在组织结构设计和岗位设置方面已经开始产生作用，近一两年来，华为、宝钢、TCL、海信以及美的，还有很多名字没有被提及的中国大型企业，纷纷成立变革中心、变革创新推动中心、基因革新中心、技术创新中心——尽管它们各自的名称不一样，但它们发挥的功用趋同。它们的职责是管理创新，包括内部管理提升和管理风险平衡。对于一个企业，变革是永恒的，变革中心无疑发挥着“小脑”的作用，贡献智慧和推动企业变革。这些大企业对管理变革的研究将会引领中国咨询界、学术界对于本土化变革理论思想研究的潮流，引领着它的发展方向。
企业变革模式无定式，没有哪种变革模式是放之四海而皆准的，或是成功的不二法门，无论哪种模式，
企业变革模式都一定要放到特定的历史环境之中，因地制宜，具体问题具体分析。
