鲁梅尔特和他的四大战略障碍！

　　对企业高管来说，拥有好战略者，公司生。拥有坏战略者，公司死。当战略坏了，我们唯有尽快查找战略障碍，只有跨越了战略障碍，我们才能拥有执行好战略的机会。

　　在战略管理的时间长河里，关于战略障碍的讨论不绝于耳，但是第一次明确提出“坏战略”这个术语的，也许就是鲁梅尔特。这里的坏战略指的就是战略执行中出现战略障碍的战略。

　　这位美国加州大学的管理学教授自称：“2007年在华盛顿特区举办的一次国防战略研讨会上，我创造了坏战略这个术语。”在他看来，研讨会之所以邀请他与会，是因为他被期望向与会代表提供一个业务经营和公司战略的视角（abusiness and corporate-strategy perspective）。

　　鲁梅尔特所说的业务和公司战略，犹如MBA乃至商界的共同语言。不掌握共同语言，后果挺严重。（当然，掌握共同语言的方法多种多样，不一定都去参加MBA课程，比如自学也可以。）小至家庭关系，夫妻没有共同语言，很容易导致离婚；大至国际关系，两国领导人之间，道若不同，则不相为谋，比如现今的Z国之对于R国。

　　自从那次研讨会之后，鲁梅尔特同许多企业高管讨论了坏战略的概念。在此基础上，他把战略障碍的主要特征或者“病症”归纳为四条：没能直面挑战，错误的战略目标，糟糕的战略目的，以及空洞无物。

　　战略障碍特征一：没能直面问题。

　　鲁梅尔特说：“战略是度过苦难的方式、克服战略障碍的方法、应对挑战的行动。如果挑战没有被确认，就难于或者不可能评价战略的质量。如果你无法评价战略的质量，你就无法拒绝一个坏战略或者改善成为一个好战略。”

　　战略障碍特征二：错误的战略目标。

    “销售收入年增长20%，净利润年增长20%或更高。”类似这样的目标常常挂在企业高管的嘴上，或者见诸公司的各种文宣当中。鲁梅尔特对这样的目标不以为然。“这个20/20的计划是一个十分积极进取的财务目标，”他说，“公司要实现它，靠的是什么？”换句话说，公司实现业绩大飞跃的“杠杆”是什么？

　　公司领导者应该激励员工，在实现目标的道路上“最后推他们一把”。但是，“领导者——战略家——的工作，不止于此。他们也要为这‘最后一推’变得有效，创造相应的条件，创造一个战略，值得这些号召起来的员工为之努力。”他说。

　　战略障碍特征三：糟糕的战略目的。

　　一个组织在制定战略规划时，常常召开一系列会议，讨论本组织需要在未来干哪些事情。在这样的会议上，受不同利益驱动的、来自不同部门的管理者，往往站在自身利益的角度，提出尽可能多的要干的事情，并且力争将它们纳入本组织的整体任务清单中，还美其名曰“战略”或者“战略目的”。为了让这些任务够上“战略”或者“战略目的”的资格，管理者们争先恐后地在这些任务后面加上修饰词“长期的”，暗示这些任务根本不需要在今天就完成。

　　在鲁梅尔特看来，这样的冗长任务清单根本就不是战略或者战略目的，充其量也就是一个个战略障碍thldl.com罢了。他挺幽默地举了一个例子：他曾经有机会和一个小城市的市长讨论战略，该市长的战略规划委员会出炉的战略规划书总共列举了47条战略和178个行动，而第122个行动是“制定一份战略规划书”。

　　战略障碍特征四：空洞无物。

　　这一次，鲁梅尔特举了一个更加幽默的例子。一家大型的、从事零售业务的银行，其战略备忘录中这样写道：“我们的根本战略就是成为以客户为中心的中介”。在他看来，这简直就是笑话。

　　他分析道，中介意味着这家公司接受存款，然后向外贷款，换句话说，它是一家银行。那个时髦的字眼“以客户为中心”，其意思可能是说这家银行通过提供更好的存贷款条件和服务，来进行市场竞争。可是如果审阅其经营政策，就会发现这家银行在这方面并没有什么独特之处。

　　可见，“以客户为中心的中介”纯粹就是废话，因为战略备忘录里的那句话告诉我们：这家银行的根本战略就是成为一家银行。这不是战略障碍是什么？