如果你是一位企业执行总裁，那么你的工作是执行，而且这个职责直接写在了你的头衔里。然而在每天的工作里，身为公司最高执行官到底意味着什么？毕竟总裁既不必亲自建造工厂，也不必销售产品。
我们一般倾向于把企业执行总裁视为一个思考者，一个对战略思虑再三、并使之塑造成型的人。当然，这也是企业执行总裁工作的一部分。但是一流的企业执行总裁知道，战略如果不能落实到一线的日常工作中，公司的其他人员不能真正地执行战略，那也只不过是纸上谈兵的理论罢了。
总裁的工作就是确保战略落地。一流的企业执行总裁主要着力于四个任务：沟通、沟通、沟通，以及对资源分配的监督，确保他们所沟通的重点事项获得充足的资源分配。
上述任务中，前三项所面临的问题是：难以置信的乏味。同样的沟通信息必须重复到吐。但是，一流的企业执行总裁会抵挡住对其它诱人目标的渴望与追逐。他们自始至终地坚持不断沟通，确保战略落实成为一线员工的行为准则。
重复并不意味着简单。新上手的企业执行总裁们，常常感到整个公司都在齐力淹没这些消息。根据我们的研究和经验，我们发现，如果想要更好地完成这项枯燥却又格外重要的工作，有六个特别的技巧可供企业执行总裁们参考：
从员工事务中解放自己
你的时间和精力是你最宝贵的资源。着力于最重要的事情，开始对你的员工说“不”——从你的直接下属开始。普通企业执行总裁拥有一群照本宣科的下属，他们致力于满足企业执行总裁办公室的规章制度，而不是企业执行总裁的战略议程。
如果你不能竭尽全力地保护你的时间，你的工作日程就会被退休欢送会、剪彩仪式或其它与推进战略毫无关联的繁琐事务所填满。
很多企业执行总裁遵从60/40规则：他们为“必须做”的任务投入60％的时间，比如公司管理以及维护投资者关系；剩下的40%则投入心目中战略执行的重点部分。他们时常评估60％的部分，判断是否真的需要他们亲自去做，还是委托给他人。
从职业经理人的内部斗争中解脱出来
大多数公司都有一支职业经理人团队，他们占据了太多时间和精力，也分散了企业执行总裁和其他人员对客户以及一线的关注。企业执行总裁们会因为职业经理人的利己主义和芝麻小事浪费大量的时间：那些本可以用在直接与一线人员接触并解决他们需求的时间。我承认这听起来很刺耳：然而事实就是这样。当然，每个组织都需要职业经理人，许多企业创造的巨大价值也归功于他们的付出。
但是，我们必须说实话：如果有管理不足的公司，那肯定也有管理过度的公司。在后一类型的公司中，职业经理人鼓捣他们自己的小算盘上与支持一线的时间差不多。
职业经理人往往最关心自己那一亩三分地里的人和事。他们更愿意给家人吹嘘自己与企业执行总裁会面时的故事，而不是帮助不知名的客户解决问题。相比让自己成为别人饭桌上的谈资，企业执行总裁应该花时间去提振一线员工的士气和使命感，支持他们全力为客户提供服务。
提炼出一页强调一千遍也热情满满，毫不厌倦的“战略真经”
一流的企业执行总裁能在一张纸上列出所有的战略要点，并且经过无数讨论的千锤百炼。他们不断地用最简单的话来说明最重要的事。总裁对哪部分工作分配了更多时间和精力，就说明这些工作是公司的战略重点，但这还是无法让他们摆脱工作中枯燥的部分：他们还必须一遍又一遍重复这些信息。
我们甚至认为，企业执行总裁应该把战略，简化成一只手可以数得过来的5个要点。
拇指代表了简单易懂的“我们存在的价值”，而其它手指则是指三到四种公司必须拥有的能力，有了这些能力“我们存在的价值”才得以体现。
一流企业执行总裁从复杂的战略中提炼出几个明确的要素，方便从上而下传达给公司各部门，而这些企业执行总裁也非常热衷于此。一位奢侈品公司的企业执行总裁告诉我们：“总裁的角色是把复杂问题简单化，始终坚持几个容易理解的战略主题。”亦或如一位航空公司的总裁向我们所说的那样：“在任何一家我曾效力过的公司里，都没有多少人拥有退一步纵观全局，使复杂事情简单化的能力。然而，这正是真正价值所在。”
赞赏真正做事的人
每个公司都需要思考者，但企业执行总裁们不要只称赞那些占据公司高位的思考者们。相反，他们必须提醒大家：那些真正做事情的人才是直接服务客户的关键员工，他们的行动真正推进了公司使命的落实。
一位消费品公司的企业执行总裁这样告诉我们：“我的销售队伍是我的业务英雄。我希望他们整天在销售东西，打败竞争对手，让我们的产品出现在合适的货架上。我已经一遍遍告诉过他们，他们不是公司的大脑，而是公司的手臂、大腿、耳朵和眼睛。”
他继续道：“如果销售代表发现了竞争对手的新活动或店里值得注意的事情，他们会用手机拍照，加上几行说明文字，然后发送给销售和渠道营销负责人。然后他们再回去做销售。总部的思考和决策者们每周可以收到150张左右的照片，其中一些由营销人员转化为新的销售方案。每个月，公司会对最好的新销售措施给出奖励，不是给营销部门，而是给激发了新措施的销售代表。”
做个提问者，而非回答者
会有成千上万的问题分散企业执行总裁对真正重要事务的关注，但是你并不需要解决每一个问题。
大多数企业执行总裁在刚上任的时候认为他们能解决所有问题，但随着时间的推移，他们意识到他们需要做的不过是提出好的问题，比如“这个活动如何能够帮助我们的战略落实到一线行为和结果？”于是我们又回到这枯燥的问题上来了。
忽略那些“企业执行总裁应该如何如何”的老生常谈
企业执行总裁们听到过许多错误的建议，比如待在自己应该待的位置上，通过下属管理团队完成工作。请提防以下错误的建议：
“总裁应该向上和向外看。”这句话的意思是，企业执行总裁的工作是管理董事会和外部利益相关方，把公司的日常运作留给别人。纯属胡说。企业执行总裁之所以是企业执行总裁，是因为她或他是企业中最出色的运营者之一。企业执行总裁既然已经坐上了企业最高的位置，为什么不在整个公司发挥其优势呢？
“企业执行总裁应通过不同的管理层与一线进行接触，不应该与他们直接接触。”又是一个误区。信息必须直接传递。我们在小时候都做过传话游戏，知道游戏结束时最初的那句话已经变得面目全非。通过层层传达，企业执行总裁只能听到公司的胡言乱语。这并不意味着你要忽略中间的管理层，而是应该带上他们，共享舞台，进行总结，然后给予指导。然而一定要直接传递信息。
“企业执行总裁必须摆脱业务的细枝末节。”这完全是无稽之谈。收入来自于客户，而客户非常重视业务的细节。把细节做好，才能做出无数个正确的决定，赢得超高的客户忠诚度。
企业执行总裁thldl.com必须立足于此。
“企业执行总裁的工作是指明战略方向，然后把执行留给他人。”纯属无稽之谈。没有执行的战略毫无意义。执行就是将战略落实到结果。两者都要做。
是的，通过沟通推动执行是枯燥乏味的。然而，你经常会发现这些信息需要一再重复，而每次如此去做的时候，你都能了解在公司各部门什么是有效的，什么是无效的。
从长远看，这些简单的信息可以让工作变得更简单。绩效管理与这些简单的战略主题相关联，鼓励公司各级领导了解和推进相同的战略重点，使员工明白他们的成功是与战略紧密相联的。同时，简单明了的战略主题也能赢得投资者和分析师的心。
问题是，你必须要发现其中的乐趣，而沟通确实也存在乐趣。每次对话都是相互发现、洞悉彼此的机会。只有当你能调动成千上万的人的心力和智慧，才能成为一名成功的企业执行总裁。
所以你必须积极调动员工的积极性，帮助每个团队和每个人去发现战略对他们来说究竟意味着什么，并且真正地享受这个过程。
企业执行总裁的职责其实不是领导公司而是领导一群人沿着同一个方向前进。而这需要上千次的真诚谈话。
