改革开放30年多来，我国的
中小企业得到了长足的发展，已经成为推动
中国经济增长的生力军。据统计，目前我国中小企业的数量已占全国
企业总量的99%以上，全国80%以上的就业岗位也是由中小企业提供的。中小企业已经成为我国工业经济的重要增长点，为我国经济发展做出了巨大的贡献。但也有资料表明，我国的中小企业生存年限超过3年以上的不足10%，而且平均寿命从上世纪九十年代的5.6年下降到了2.6年。我国中小企业的生命力如此脆弱，重要原因之一便是由于我国中小企业的
执行力尤其是企业中层管理者的执行力不强。
企业中层管理者的执行力不强主要表现为：企业中层管理者个人素质不高，不能准确地理解
高层管理者的战略意图和
经营决策，认知出现偏差，不能科学制定切实有效的
执行方案，导致事倍功半，甚至南辕北辙的后果；在执行中缺乏有效的信息沟通和信息反馈，导致
管理者对目标的实际执行情况缺乏真实的了解，同时员工对目标也缺乏足够的认识，再加上企业各部门之间沟通不到位，就导致了目标执行上的偏差；只讲求执行任务的数量和速度，忽视了执行的质量，使任务的完成效果打了折扣，降低了执行标准，使最后结果离标准越来越远。
目前中小企业中有些企业中层管理者还停留在被动服从的工作阶段，缺乏主动思考能力，事事请示
上级，甘做“传话筒”，没有充分发挥
企业中层管理者thldl.com的职能。另外，有些从基层
行政岗位或专业
技术岗位晋升上来的中层管理者，其思想观念和管理能力仍然处在基层具体工作层面，尚不具备目前岗位必须的组织协调和管理沟通能力，不能及时找准定位、转换角色，“自扫门前雪”，缺乏大局观念，不能有效发挥
团队的战斗力。
由于中小企业发展时间相对较短，企业的组织机构还不完善，因此
高层管理者缺乏授权观念、不习惯放权，事无巨细亲自过问、亲自决策，影响了企业中层管理者的工作积极性和主动性，导致其无所适从，产生惰性和不信任感。同时，这样势必分散高层管理者的精力，不能更好地着眼全局，进行高层次的战略决策。此外，高层管理者过多地参与企业的具体事务会造成“一人多岗”的现象，导致员工无暇应对，容易引起
员工的抵触情绪，也会造成职责不明确、工作混乱和效率低下的后果。
企业中层管理者在
企业战略执行中起着承上启下的关键作用，既要准确领会
企业高层的战略意图，又要有效带领一线团队实现工作目标，所以中层管理者要不断更新知识结构，加强组织协调和管理沟通能力的学习，提高综合素质，满足复杂环境和激烈
市场竞争对复合型人才的需要；对从
业务骨干和
专业技术人才中提拔上来的中层管理者，要采取多样化的方式进行不间断的管理理论和实际操作培训，使他们既懂
业务又懂
管理，既有理论又有实践，能迅速融入新岗位，带领
团队实现预定的工作目标。
高层管理者要根据企业中层管理者的成熟程度进行适度的
授权。对于刚从基层岗位提拔上来、不太成熟的中层管理者，应该对他们进行必要的辅导，少量授权，同时多加监督、指导、修正，循序渐进，逐步培养提高；而对于具有一定管理能力、较为成熟的
中层管理者，
高层可以给他们更多的授权，实行
目标管理，使他们充分利用个人丰富的专业知识与工作经验带领团队开展工作，岗位职责内的工作自主决策，充分发挥他们的工作积极性和主动性。但同时，授权人也必须对授权的工作进行必要的跟踪和监督，比如听取他们事前的工作方案汇报、事中的
工作进度讨论和事后的工作总结，发现问题及时修正；结合工作目标，运用具体的统计数据进行
绩效考核，激励他不断改善工作，有效地发挥
个人执行力。
执行力的发挥需要一个明确目标，目标明确后，执行力才有载体。各个部门、岗位目标一致，各司其职，分工协作，才能形成合力，才能充分发挥出团队的力量，达到
1+1>2的预期效果，从而更好地促进团队目标的完成。所以，企业在拟定发展规划后，要据此设计科学的组织结构和人员编制，把规划分解为若干个企业目标，然后再逐级分解为部门目标、项目目标和岗位目标，让企业规划更具有可执行性和可操作性，这样既有利于企业目标的实现，也有利于制定具体可行的绩效
考核标准。
高层管理者必须高度重视中层管理者在企业中的特殊地位和作用。要给中层管理者设定具有较高期望值的
激励目标，找到个人职业发展目标、
薪酬目标与企业目标三者最佳的结合点，同时采取有效的激励方式，制定合理的奖惩制度，来充分调动他们的积极性，使他们有明确的
工作目标和努力方向，从而产生持续的执行动力。此外，高层管理者还要不定期的检查、监督，防止他们为应付工作和考核而采取的投机行为。
