公司绩效考核“失灵”了你该怎么管理

　　公司绩效考核管理“失灵”了你该怎么管理

　　绩效考核管理不是灵丹妙药，在有相关条件不支持的情况下会出现失败。这里有几种情况，供大家参考。

　　当薪酬水平严重不平衡时

　　如研发和销售团队收入不平衡。研发团队花了很多精力完成项目，交货后，销售额得到高额佣金，而研发只花了少许性能薪酬，没有半发奖励。这时，研发人员会感觉到严重的不公正因为工资的顶薪天数也是如此之一（通常在0.5-1.3倍之间），并且销售得到高佣金比率，下降了桶。此时无论你的指标如何科学合理的评估，都是无用的。工资基数有限。绩效考核管理在这个时候失败，必然有其他激励。

　　怎么做？提高研发能力？当然不是。提高企业固定成本的负担，而无限制的工资增长也是不可能的，其他工资增加和销售佣金数额也是可比的。

　　此时提供一种激励研发人员的方式：项目系统。国外项目从合同金额中提取一定百分比（待测）作为研发人员项目委员会；内部产品开发项目，设置项目奖金，根据项目进度，管理质量，管理成本等其他评估现金。现金的时间取决于您自己的情况。

　　销售和研发部门，两个前线部门，一般都在基本薪酬制度下，必须单独设立评估奖励，才会有效。

　　绩效考核管理和评估和实际工作脱节 包括无触摸的索引选择和无触摸的目标值设置。

　　01指示灯熄灭

　　A，绩效考核管理不应该测试指标

　　有些公司以“专业技术知识，沟通能力...”这些内容也包括在评估表中，这是不恰当的。资格评估的这些内容不应包括在绩效考核管理评估中。（这里要注意质量和行为能力的差异在态度上，行为态度指标可以进入评估形式，不要混淆）。

　　绩效考核管理评价，顾名思义，是绩效考核管理的绩效工作人员考核，检查人员实现工作目标。不要所有塞进，麻烦和无效。

　　B，目标选择不集中在主要工作

　　如电话营销人员的评估，她的核心职责是找到客户的意图，面试成功，签约成功。相应的指标应突出这些核心工作。其他如计划费率，电话通话次数，电子邮件等工作，都是第二，可能无法测试，测试应该只给小重量。过程行为指标不应考虑主要权重，虽然过程非常重要，但检查和验证要点应基于结果，特别是线路人员。

　　指标是以员工为本的工作，指标必须紧紧围绕工作，不要胡须眉毛抓，甚至脱线偏差。

　　02绩效考核管理目标值出线

　　这也分为两种情况，设置高，设置低。

　　A，目标太高，杀鸡要拿鸡蛋。

　　目标设置得太高，会在指标之间形成“偏向性”现象（参考作者前的“指数压力梯度设计”），影响其他指标的实现，甚至连锁反应。如设置非常高的销售目标，势必增加销售成本，人力等投入，必然会减少其他，如研发投入，导致更难实现研发目标。企业资源有限，必须考虑到重点，平衡。

　　指导的评估也是企业资源的部署，部署失败，评估不能实现促进实际工作的作用，评估失败。

　　B，目标值太低，太容易实现

　　用手来完成，评估是充分的，而不是压力刺激的作用。此时检查当然失败。目标低，一般在缺乏经验的情况下，一般很少。目标太高太低，会有奇怪的极端评估得分，要么是满的，要么接近零，或者类似的。设置偏差太大，从实际。所以目标值的目标集合指的是历史经验值，标准对等值。

　　C，更特别的东西

　　遇到容量瓶颈。这么多人和设备，任务是饱和的，然后设置高目标，但也不能实现（当然是失业和输出，大家都是专心致志的）。这个时候再评估不会有更高的性能。是的

　　不是问题的评估，是容量扩张的问题。彼此相互衡量一些企业为了反映部门之间的相互依赖性，设置满意度评价，部门之间的相互满意度评价。这是为了促进部门合作，去除“墙”，实际的作用是无用的，形式。估计已经使用了经验，谁是好的，谁打高绩效考核管理得分成一个工具，从事关系，绩效考核管理评估失败。部门之间的评估，或者交付结果，质量等基于评估的测试。评分方法不能相互评分。但应由各部门提供的数据，通过基于客观标准的单独评分机制，以确保评估结果的准确性的公平性。绩效考核管理数据统计太复杂和繁琐例如，有单位评估软件R＆D员工BUG编号。每月助理人员提前多天开始统计，计算BUG。不要说多么无聊的事情，这是徒劳的。软件设计这些，应该是主要的结果交付。如软件功能研发，他按时完成，功能模块验收，即合格。简单，省时的评估方法。计算过程中BUG的意义是什么？浪费钱。统计学家也在私下抱怨，抱怨数据太复杂，不能逐渐怀疑这个指标的需要......累积了大量的绩效考核管理统计工作，会大大增加评估的难度，从而影响绩效考核管理评估结果。事实上，这也是问题设定的目标，指标设定在“可衡量，绩效考核管理成本效益”的原则。一个指标数据统计到时间太多的人力，那么指标不适合评估。管理成本高于目标的管理，在马车之前。提升到绩效考核管理失败的因素有很多，不是一一列举，供您参考。