医药集团企业的管理定位怎么做？

　　现在很多大型制药公司的企业的管理定位对管理过于严格或管理过于松散的情况，这两种情况都会导致大集团的制药企业无法优化配置和充分利用资源。前面的复杂管理模式是基于不同业务单位的特点进行合理的控制设置。对于集团总部，重新管理定位，将使其业务部门更好地利用资源和完成业务指标。

　　集团总部的管理层是良好控制各业务部门的基础。例如，一大批国有制药部门虽然收购了大量的制药业务资源，但大多数制药公司的并购都是按照自己的方式运营之前的方式，没有集成的资源集团内部和环节，最终不能让集团制药公司实现最大程度的资源优化，以加强整体竞争。这种情况基本上是制药集团在模糊定位管理中的总部。

　　这是十大基本管理职能包括：①战略管理；②资源整合；③资本管理；④风险控制；⑤品牌建设；⑥业务控制；⑦企业文化；⑧研发管理；⑨产品管理；⑩审计管理。

　　这些个基本的企业的管理定位功能，在企业的管理定位上明显权威，企业集团总部不能完全委托给管理公司。因为它与集团的整体发展有关。当然，集团制药公司可以根据不同业务部门的特点和战略目标来划分权限，如非制药业务部门，可以放一些权威。

　　一、战略管理

　　如前所述，集团应遵循与整体相同的战略。业务部门战略应根据集团的总体战略框架形成，不允许业务部门根据集团战略制定个别战略，因为这将导致不同运输方式的情况。

　　二、资源整合

　　巩固集团制药公司的企业的管理定位资源包括内部资源的优化和重组以及外部资源的兼并和收购。

　　内部资源的优化和重组是根据药品集团的总体战略规划和发展目标，重组药品集团的资源，资产和人才。它是资源，产品资源，人力资源，财产资源，研发资源和生产资源等无形资产，如重组以满足集团对制药公司的战略定位。

　　集团制药公司可以根据总体定位和发展战略，需要增加产品线或需要增加业务单位以并购为目的，以加强市场竞争地位和竞争态势的定位方向。

　　兼并和收购外部资源必须有目的，不参与兼并和收购。中国制药公司并购失败率70％的原因是许多并购行为是盲目的，不是目的，加上合并没有完全整合，重组，最终导致并购失败。

　　三、资本管理

　　许多集团的制药公司不注意集团的资本管理，其实，集团的资本管理也可以带来很大的好处。资本管理可以降低运营成本，提高利润率，优化资源结构配置，提高集团整体竞争力。

　　药品集团的资本管理基于硬，软资产，资金，应收账款，存货等现有水平，以整理，优化，一方面保证集团整体资金的效率，另一方面让资金流动，提高利润的可能性，降低风险例如，一组公司建立统一的资金池，利用资金统一管理资金，使本集团的资金不仅能短期内通过财务效益，同时时间，使用下属制药公司有统一的监控措施，同时也避免使用制药公司浪费资金。

　　四、风险控制

　　药业集团企业的管理定位从集团总部层面对各级操作风险进行控制，避免发生业务风险。例如，一家制药公司因为原料存储霉变，但集团总部不知道SFDA飞行检查的结果，发现没收GMP证书，造成巨大的经济损失。

　　现在很多制药公司的风险控制能力相对较差。制药行业的未来政策压力和经营压力很大，需要在集团层面建立风险管理机制，防范风险。

　　第五、品牌建设

　　企业的管理定位品牌建设必须由制药集团总部控制。现在制药公司不太重视品牌建设，有些制药公司可能会投入大量资金在品牌上，但成效不大，主要是利用这些资金可能与品牌建设几乎没有关系。此外，一些制药公司出现在CFDA黑名单中，或频繁的质量问题，主要原因是没有成熟的品牌企业的管理定位机制，使这些现象严重损害制药公司品牌。

　　企业的管理定位未来的制药集团品牌肯定是一个家族或矩阵，不会是一个单一的品牌，所以制药公司需要通过品牌建设一系列品牌控制系统来控制。每次促销活动，每次会议，每次路演等都需要考虑品牌企业的管理定位部门，特别是业务部门品牌建设活动，必须由集团统一做企业的管理定位，所以坚持一段时间，企业的管理定位才会形成稳定集团品牌结构。