企业绩效管理的内涵不仅在于目标设定和考核，更在于过程管理与沟通反馈。正视推行中遇到的五大问题，创造适宜
企业绩效管理的良好环境。
在一次与客户进行的访谈中，一位国有上市公司老总的话令人感触颇深。他说，“我们的企业经过多年的飞速发展，已将粗放式管理向精细化管理的过渡提上日程。然而在寻求转变的过程中，我们建立了不少新的
企业绩效管理制度，这些制度单独看都代表了世界先进的管理理念，并已成为一些企业行之有效的管理手段，但是我们实施起来却困难重重。有的在实施几个月后流产，有的根本就没有实施。问题到底处在哪里呢？”
这番话的确代表了相当一部分正在推动国内企业管理改革者们的心声。好的制度犹如一些优质的种子，要首先创造一块适当的土壤，才能令它发芽并茁壮成长。如果土壤本身不经过任何改良而强行播种，那么再好的种子也没办法成活。难道有些企业真的成了无法落实
企业绩效管理制度的“盐碱地”吗？该如何改变这的“土质”呢？要解答这些问题，这首先必须从审视公司内部环境入手。
让我们来一起解读“盐碱地”的几大问题吧。
问题之一：是否正确认识企业绩效管理的作用？
企业绩效管理的真正内涵不仅在于目标设定与考核，更在于过程管理与沟通反馈。然而许多企业的管理者习惯于高度关注业务指标，并不惜花费大量的时间钻研如何最优达成上级指标额，如何保证业绩指标的全盘分解。但这种分解通常是强制性的，缺乏自下而上的必要反馈；指标分解后，又常常忽视过程管理，不重视帮助员工提高工作能力及工作效率。把企业绩效管理和日常管理割裂开来，当作两件不同的事情处理；而真正到了“论功行赏”时，很多
管理者又往往会考虑“平衡”，特别是在奖金的分配上。人情高于制度，“制度是一套，实际操作又是一套”，就很难在企业形成有效的激励机制，直接导致的结果就是使企业绩效管理仅仅沦为下指标、考核和发奖金的代名词。
问题之二：是否正确定位职能管理部门？
在传统国企中，职能管理部门一般是生产单位的上级管理单位。他们的角色是为生产单位提供战略性指导、制定指导政策、对关键业务进行统一协调和管理。虽然作为政策的制订者和资源的协调者，职能生产部门却不直接对生产的结果负责，而是由担当执行者角色的生产单位直接承担。由于长期的条块分割管理及缺乏必要的沟通，职能管理部分所制定的制度往往很难符合实际的生产需要，其管理的价值不但凸显不出，反而被认为是上下沟通的屏障，影响了整体绩效的发挥。
问题之三：是否为新旧职责体系更替做好准备？
关键绩效领域是以部门和职位的关键职责为依据的。而许多国企以往条块式的职责体系不但容易滋生部门本位主义，而且也跟不上企业规模扩张和新兴业务拓展对组织结构提出的新要求。但新旧职责体系的交替必将引起一系列的冲突与矛盾，使很多企业在推行新制度的过程中，由于执行不力，反而导致整体绩效下降。
问题之四：是否统筹考虑新制度的建立与推行？
建制太多，缺乏重点也是目前国企改革中存在的一个比较常见的现象。许多企业在建立
新制度时缺乏统筹考虑，在一个新制度执行尚未见效时，另一个又匆匆上马，而没有明确制度之间的衔接，“补得太多”反而令公司的整体绩效受到影响。
问题之五：管理者是否为转变做好了准备？
在绩效制度推行的过程中，
管理者的角色异常关键。技术技巧性的难题容易解决，而理念的转变却往往需要一个较长的过程。通常情况下，一项新制度的推行要经历五个阶段，而经研究发现，管理者的心理与行为也会随着阶段的变化而发生微妙的改变
第一阶段：准备实施阶段，此时管理者会有排斥心理，这是因对推行结果的未知而表现出的一种自然反映。
第二阶段：推行阶段，这时由于来自上级的压力而使管理者不得不将新制度作为在一段时期内的主要工作目标之一，但实质上他们有可能并不清楚其内涵。
第三阶段：试运行阶段，由于需要花费大量时间来处理和解决由于实施新制度而产生的种种问题，如奖酬制度的改变引发团队内部矛盾等，这令管理者再次陷入抵触与反感的情绪中。
第四阶段：深入理解阶段，之所以这样概括是因为管理者通常在这个阶段已经明确了自身的定位，并且能够有条不紊地进行制度的推行。
第五阶段：主动推行阶段，通过长时间的大力推行，新制度已基本融入了日常工作。此时管理者已经历了一个全面的转变过程，不仅全面理解并接受新制度，并且还十分善于通过压力传递来切实激励员工的卓越表现。
