不同行业、不同层次、不同职能的职业经理人的胜任特征模型不同，所以对职业经理人进行评定或评定的内容也不尽相同。必须在胜任特征的基础上建立职业经理人的考核标准作为评定的基础。
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几十年来，一些原本就在发展中国家开展业务的跨国企业，一直由外派至发展中世界的西方人管理。创立于香港和上海的汇丰(HSBC)就是这种情况。
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成功的经理人知道应该停止抱怨，停止抱怨公司或上层主管把自己安排到管理岗位上;也不会因为自己还没有准备好，或不善于做管理而自怨自艾;同时也接受下属员工有可能对管理者怨声载道的事实。他们把所有的精力都放在管理工作中，一旦他们做到了这些，工作就将变得充满挑战和乐趣。成功的经理人都不愿把创造力和精力浪费在给自己找借口上。
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成功管理的基本原则是什么？最重要的两项就是以自己的组织为荣，与对工作的热忱。有良好的管理才能吸引最优秀的工作人员，并引导他们，让他们各展其才。3、谋划发展的战略必须具有一定的前瞻性，预示未来的方向。同时要保持整体性，不可让偏见支配了发展战略。
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虽然当下网络推广方式的不断推陈出新，营销数据分析作为网络营销手法中相对比较古老的邮件营销仍然没有退出历史舞台，并在可预见的未来，仍然将发挥着非常重要的作用，邮件营销以非常低廉的成本为网站维持着连续推销的机会
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微信已经开始担忧，信息的过载，导致用户对公众平台的理解或认知完全走向另外一个方向，“这对我们整个公众平台的生态是不利的。”曾鸣说。在他看来，订户的数量并不是最重要的，微信更关心的是订户的质量，用户对公众账号的忠诚度、公众号的活跃度，这才是最有价值的。
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经理人要做的第一项工作是目标设定，要设定的目标就是德鲁克所说的企业管理的八项目标。经理人需要设定企业管理的目标，如果能将这些目标量化，就尽量量化，如果不能将这些目标量化，就把目标记录下来，然后用文字叙述。
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中小企业主导的服务业在中国将站住很长一段时间是主流也非主流的发展地位。管理好学，好学得谁都可以自称管理老师，到最后能用管理解决问题的大师却见不着几个。面对西方舶来品的管理学，如何中西结合形成特色的中国式管理模式恐怕一直是管理者心有余悸而又心有不甘的。
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不管是家长式的管理还是团队的管理。所有的决策都需要执行。但执行力有一个前提因素，也是关系到是否能执行到位的因素。那就是考核执行力效果的奖励和处罚措施。没有奖励和处罚就无法保证执行的效果。
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建设企业文化以及步骤，有着林林总总的资料进行描述，但这些资料更多的是描述共识价值观的管理，在这里我想提出两个在建设企业文化过程中需要特别关注，却常常容易被忽略的问题。对这两个问题的理解，将会直接影响到企业文化建设的效果。
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所谓的品牌战略和品牌管理不过是产品品牌战略和产品品牌管理而已，无论是宝洁的“品牌经理”还是奥美的“品牌管家”其焦点都在于产品品牌，以至于连公司品牌是否存在这样的基本问题都有争议，如定位专家特劳特就认为公司品牌是一种本不存在的幻觉
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很多民营企业，甚至市场份额已经在同行业位居前列，但基本上是依靠核心团队的能征善战得到的，管理水平严重滞后，很多核心团队竟然没有管理的概念。因此，对于绝大多数企业来说，提升管理水平是当前面临的重要课题。
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如果同事再努力一分、如果运气再好一点，那结果肯定就十全十美了，因此前面是没有错的，错的都在后面。其实，们需要反过来思考：也许事情本身就有问题呢，也许目标从一开始就错了呢。
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说到研发人才的管理，有人说研发人员有什么难管，研发人员素质又高，给他（她）们高薪和物质不就可以了吗，如果这样理解和认为的人大错特错了，真正志存高远的研发人员看重的并不是高薪，高薪只是物质上的其中一小部分。
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为了践行创新的文化理念，海尔提出了创新的三个原则和七个方面。创新的三个原则：创新的目标是创造有价值的定单；创新的本质是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁；创新的途径是创造性的模仿和借鉴，即借力。
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许多团队和项目的负责人致力于一项工作有很多方法来评估你的团队进步。企业形成有组织的努力，从而形成营销中优异的策略表现，并使这种策略持续下去。一个企业需要依靠其组织功能来表达它的营销策略，它的市场表现扎根于组织活动，而这种组织活动必须能够形成浑然一体的格局。
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差异化营销就是现代营销策略中最常用的一种。从某种意义上来说，创造顾客就是创造差异。有差异才能有市场，才立于不败之地。差异化营销所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”，实施差异化营销策略，首先把科学、缜密的市场作为基础。
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消费文化中的符号价值与品牌管理这一符号有着密不可分的关系，受消费文化的影响，品牌战略符号的塑造被提到了重要的地位，品牌战略的塑造成为企业竞争的核心内容，本文就消费文化中的符号价值与品牌管理符号之间的关系进行分析与探讨。
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典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有互联网、电信服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
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“在经济危机时期，董事会被动地对待CEO更替，并推迟CEO的交接时间。现在，他们积极地制定CEO更替计划，希望在经济走强的大环境下，推进所需的变革。”本次调查报告的联合作者加里尼尔森（GaryNeilson）表示，“计划内更替率达历史最高水平，且新任CEO大多数都是内部提拔，这说明企业正采用更深思熟虑的方式确保正确的人选走马上任。”
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企业可划分为成长型企业和非成长型企业两大类，是企业寿命周期的组成部分。所谓成长型企业，是指那些在一定时期内，具有持续挖掘未利用资源能力，不同程度地呈现整体扩张态势，未来发展预期良好的企业。所谓非成长型企业，是指那些在一定时期内未能有效利用资源，企业整体发展弱化或呈现整体萎缩态势，未来发展预期不明或总体看淡的企业。
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未来，衡量企业核心竞争力的标准将是企业持续提高工作方法有效性的能力高低。管理者要实现自己的价值，要实现管理的价值，不能不对未来给予充分的重视，不能不使自己的管理方式符合未来发展的趋势，不能不同时帮助下属提高其对未来变化的理解水平。
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很多企业反倒是失败在了对于经营战略的过于坚持上。偏执的奉行经营战略长期不变将把企业带上不归路。战略坚守者是指那些不能根据市场客观环境的变化适时应变，调整自身经营战略或预见性地提前改变的企业。那些能够跟随市场变化而顺应改变，甚至是引领市场前行的企业，不仅可以兴旺发展，还能长久生存。
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传统的管理者从侧重操作、凭经验做管理，转变到具有较强专业能力、能以系统的管理方法与管理工具来处理企业问题。精细化管理强调一个“细”字，它使得过程控制成为关键。
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