人本管理就是以人为中心的科学管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献.
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对中国企业而言，培训正处于从做事到思考为什么要做这件事的阶段。因其承担起提高管理绩效、加强团队管理、打造企业文化、培养未来接班人等等使命，管理类的培训可谓被寄予厚望。但是，仅仅上几次课就能解决全部问题吗？
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力资源的招聘在企业运行中占据着举足轻重的地位，企业通过人力资源的招聘来获得新鲜血液，使企业的人力资源大军得到充实。企业人员的招聘和管理都与企业中其他环节有密切的联系，一旦招聘环节出现差错，将影响各环节，出现一系列人力资源管理的风险。
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管理能力是综合能力的体现与展露。综合能力的覆盖范畴是比较宽泛与深度的。管理者的能力是对组织的一种胜任职位工作与适应工作任务的知识、技能、经验、态度、行为与思想的适合体。
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由于企业自身在经济市场中要达成的战略目标不同，从而企业对于战略管理的实施对策也会有所不同。企业在执行战略管理体系时，需要了解其不同的实施措施有哪些，进而选择出适合自身的战略管理实施对策。
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创造型员工最坏的安排，莫过于强迫他们与其他创造型员工共事，因为他们之间会无休止地竞争思路、头脑风暴，或者直接忽视对方。同时，你也不能在创造型员工周围安排那些真的很沉闷或传统的员工，因为他们不能理解创新者，最终会掉队。
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放不开手的属下只有惟命是从，不做任何决策、不负任何责任。虽然管理者操心费神，最终的结果只能是整个团队毫无生气，毫无创造力，目标的达成与否全系于管理者一身。这样的下达指令型的授权，其实就是没有真正的授权，管理艺术着必须亦步亦趋地监督下属。
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在过去的历史背景下，企业往往是以赚钱发财、光宗耀祖、不甘平庸等理想而建立的，这种理想没有错，也取得了相当的成功。但面对新的时代环境，它也显出了它的历史局限性，必须对它进行修改以至重树。
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激情首先是一种情感，属于精神层面；其次它公司的使命和愿景里，一定要加上对员工的承诺，没有这个承诺，很难让员工跟老板一起努力、奋斗。是每个人都有的；再次它是被激出来的，而不是培养和管理出来的。
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古话说的好，兵不厌诈，争夺利益时人心也不免使诈，因此对他人的动作也要有冷静客观的判断，凡异常的动作都有异常的用意，把这动作和自己所处的环境一并思考，便可以发现其中玄机。
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产品营销光靠品牌命名仍无法竟全功，品牌经营需要结合其他许多因素，多方考虑组合应用，才有胜算的机会，这也就是营销组合的道理。持续，生意最重要的是持续发展，从生存到持续生存
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案例：某外销转内销企业，公司规模2-3亿，其中外销规模2亿以上，公司以生产金属家居挂件为主，公司目前投资2000万想进入内销市场，决定招聘总经理一名，结果招聘了很久无果。
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正能量的风靡几乎让负面情绪所代表的负能量尽失根据地。那些嘴上挂着正能量的人，往往是因为遭遇过挑战，内心压抑了太多的负能量，以至于无法面对失败。他们的正能量已经演变成一种过度使用的心理防卫机制。
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在民办企业家眼中有一个普遍的误区，用人喜欢用忠诚人，他们会用自己的亲人、熟人、故旧，但事实上“最可靠的是最危险的”。这种误区的形成是因为社会转型环境处于动荡，缺乏对外部制度的安全感，人就想要获得由情感、血缘、人生依附在内部的稳定。
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在人们的记忆中，股权激励尽管诱惑力十足，但它却是一把充满杀伤力的双刃剑。从实施案例来看，股权激励的推行时刻伴随着来自企业的疑虑和来自社会的争议。如果排斥股权激励，必将影响到企业核心人才的工作积极性，也不符合企业长远发展的需要；而实行股权激励，倘若操作不当，又容易抬高人力成本，出现分配不公、股权纠纷等新问题。
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为了抓住新兴的中产阶层机遇，麦肯锡公司把中产阶层消费者按其需求的本地性和全球性以及购买能力的高低，划分成四个象限，并针对这四个象限提出了四种不同战略，即：瞄准利基战略、创建平台战略、塑造或本地化战略、再造业务模式战略
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当你要运营一个奢侈品牌，除了设计之外，还需要大量的“技能”，诸如定价、合约、法律之类。这些领域你必须雇佣发达国家的专业人士，这些人可以是西方人，也可以是有深厚欧美公司工作背景的华裔人士。问题的关键不在于国籍，而在于这些人有着为顶级品牌工作的国际化专业经验。
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管理者要会计划组织工作和带领团队搞好建设，根据实际情况，制订科学的、切实可行的实施方案，并带领团队的人行动。计划实施过程中，根据事情的发展趋势随时进行必要的调节上下，讲究方式方法，努力工作会带头、合理分工，既要圆满完成任务，又要积累经验、还要吸取教训。
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财务能力柔性是指在变化环境下企业整合旧资源、发现新资源并有效组织财务资源应对突发事件的能力。邓明然(2005)认为,柔性财务能力从低级到高级划分为:缓冲能力、适应能力和创新能力。
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尺有所短，寸有所长。任何领导者不可能十全十美，各方面都强于别人。容人胜己，就是要允许班子成员和下属的才能超过自己，不嫉妒人，不搞“武大郎开店”。要像要求的“在思想上、工作上不甘心落后，而有极高的前进心。
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企业出现危机一定不是外界的原因而是自身出了问题，要么服务不到位、要么内部管理出了问题、要么资金链出现问题、要么产品没有竞争力等。当出现危机时应首先从自身找问题，找出产生危机的根本原因，制定出解决危机的步骤与策略。
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当前国内的诸多制造企业正在转型，有的由成本导向逐渐的转向营销导向或者技术导向，有的由家族化经营逐渐的转向职业团队的经营，有的由粗放式的管理逐渐转向精细化的管理，经营分析会正是规模制造企业转型的监控和决策平台，是企业PDCA循环的指挥窗，这也正是决战经营分析会的原因所在。
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人力资源管理工作者，都有这样的体会：日常管理中最难的事情就是对人的管理。人是企业唯一能动的因素，因为人心不一，人各有其性，各有其谋，所以人力资源管理者不能用单一的方法去管理手下的员工，要根据不同的管理对象采用不同的管理策略和招术。
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管理，说一千道一万是要直面人，直面活生生的人，要有一套直面人（用户）的作业流程。特别是泰勒那个很典型了，把作业流程都拍成电影。当然，那是早期阶段的企业管理。一切的管理说到底是调动人的积极性的。
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